人才规划

重庆红宇精密工业有限责任公司

“十二五”人才工作规划

人才资源是一个组织的关键资源,更加需要一个系统的规划。为了不断提高公司人才资源的整体素质,激发其创新意识和创新能力,为公司“12411”战略目标提供人才保障,确保“创新发展,精益发展,安全发展,文化发展”,根据我公司“十二五”战略规划,结合集团公司人力资源战略规划,特制定本规划。

一 过去五年人才工作回顾

(一)主要成绩

2005年公司民品与美国TRW公司合资,一批经验丰富的民品技术人才划出公司,新成立的民品急需人才,同时随着电机研发项目的引入,电机方向专业人才也非常缺乏。加之,特种装备技术发展迅速,研制型号成倍增加,给技术和管理带来严峻的挑战。为了尽快改善人才队伍现状,适应人才需求形势的变化,满足战略发展的需要,公司采取一系列的措施,积极营造有利于人才发挥自身潜能的环境,为公司可持续发展提供智力支持。

1.推行三个培训计划,不断提高整体综合素质

人才资源只有通过不断的投资和提升,才能保值增值。因此为了不断提高人才队伍整体综合素质,针对各类人才的不同特点,采取了分层次、分类别、有重点原则,推行了学历提升培训计划、岗位能力培训计划和新员工实习计划,使其在本领域内成长。

(1)科研技术人才主要进行学历提升培训计划提高研发能力。2004年至今,公司选派17名员工到南京理工大学学习军工专业。2006年起24人参加了与北京理工大学联合开办的工程硕士班,现已有20人获得了硕士学位,1人获得了博士学位。与重庆大学、湖南大学、吉林大学和哈尔滨工业大学在联合开发项目的同时,派项目负责人进行本项目前沿知识的培训。

(2)管理人才主要通过学历提升培训计划和岗位能力培训计划提高管理能力。选派31人次到国外考察和培训,20名领导干部参加重庆大学工商管理硕士研究生学习,4名人力资源管理方面人员到中国人民大学进行专业学习, 4名管理人员到清华大学、浙江大学进修企业管理知识等等。同时每年还对管理人员中3%的人进行岗位交流,将表现优秀的员工交流到其它岗位锻炼,培养复合型人才,做好后备人才的储备工作。

(3)技能人才主要进行岗位能力培训计划提高操作水平。每年对技能人员进行机械加工、特种作业、数控编程等方面知识的理论和实作短期培训,并结合培训进行技术比武、技能竞赛等,大大激发了技能人员学技术、比技能的热情。近5年,获得省部级一等奖6人次,二等奖10人次。

(4)新进员工主要执行在生产一线的实习计划,以缩短角色转换过程。为此特制定了《新进员工管理办法》,让新员工在进入公司后到相关单位有计划、有目的地进行轮岗见习,以充分了解产品生产流程及部门之间的业务流程。

随着培训项目的增加,公司每年以不低于工资总额1.5%的比例提取培训经费,并将培训项目纳入指标管理。到2010年使用到对内对外的培训项目之中的费用总额已达到84万元。

2.多渠道开展人才招聘,优化人才队伍结构

为了继续保持特种装备产品的优势,发展壮大新民品电机项目,就必须积极采取措施,多方开拓渠道引进人才,为公司战略目标的实现提供了人才保障和智力支持。

(1)以校园招聘方式引进特种装备人才。近5年,共引进217名大学本科及以上专业技术人才,特别是2008年开始取得了此专业方向博士研究生零的突破。截止目前,公司大学本科及以上学历人员占在岗职工28%,博士研究生人共6人,硕士研究生从2人增加到36人,科研人才占在岗职工的比例从16%提高到24%。

(2)以社会招聘方式引进成熟民品人才。近5年,公司共引进12名成熟科研技术人才,缓解了民品发展过程中急需的人员。

(3)以海外招聘方式引进专家型人才。2010年在美国成功引进1名液力变矩器研究方面的专家,其在解决我公司此项目的瓶颈问题、新产品优化和生产线设计方面取得了较大的成果。

3.优化人才环境,确保人才的基本稳定

(1)为不断提高研发人员整体素质,激发其创新意识和创新能力,保持和不断扩大企业竞争优势,大幅度提升公司的科技创新能力、自主研发能力和成果转化能力,对原有《产品设计师(工艺师)管理制度》进行了修订,增加了专业副总设计师职务,以项目的技术含量和所作的工作业绩为主要衡量标准聘任职务,使其更能体现研发人员的劳动价值。

(2)为了调动技能人员的工作积极性,促使他们在工作中学技能、练技能、比技能,修订了《(高级)技师评聘管理办法》,规范了技师评聘程序和津贴发放办法,同时也激励一般性技能人员尽快成长成才。

(3)为了创建新入公司员工的培养环境,尽快使其转换角色和提升实践能力,公司重新修订了《新进员工初期待遇实施办法》,进一步提高了新进员工的工资待遇和福利待遇。

4.推进绩效薪酬制度,创新员工激励方式

为了帮助员工提高自身能力和岗位绩效,从2009年起,公司分步实施了绩效和薪酬制度,首先在基层单位开展了单位的绩效管理,对各项考核指标进行评价并及时提出修订意见,从2010年起全公司全面运行《重庆红宇精密工业有限责任公司绩效管理制度》和《重庆红宇精密工业有限责任公司薪酬管理制度》,初步实现了按岗位付薪、按能力付薪、按业绩付薪的岗位绩效工资制。通过一年多时间的试运行,基本达到了预期目标。

5.深化领导干部管理,提升班子建设的科学化

(1)为了进一步加强了领导干部管理能力、学习能力和创新能力,完善修订了《中层领导干部选拔任用实施办法》、《中层领导干部竞聘上岗实施办法》、《后备干部管理制度》、《公司级领导干部谈心谈话制度》和《中层干部考核评价实施办法》,对中层领导干部的选拔、竞聘、考核、岗位交流及后备干部的管理进行了科学的规范。

(2)在领导干部的选拔上,不仅通过传统环节考核显性才能,还通过素质测试方式,从七个维度科学设置考试题目,考核领导干部潜在能力素质,从深层次发现人才、挖掘人才。同时也不断改进考评办法,坚持公司级领导测评、互评、员工评价、绩效考核评价的多维度测评方式。这些新理念和方法的运用,干部队伍逐步得到调整,使得公司对领导的能力评价更加全面、更加科学。截止2010年,有5名中层领导晋升为高层领导,中层领导干部从57人减少到49人,大学本科及以上人员从50%提高到61%。

6.强化组工干部队伍自身建设,提高政治素质和业务水平

(1)在组工干部中积极开展“讲党性,重品行,强素质”活动,提高政治素质,树立组工干部良好的队伍形象。

(2)加强组工干部业务知识培训,推荐2名管理人员参加集团公司和西南地区部组织的理论培训,并在公司内组织短期培训。

(3)为了提高人力资源管理水平,公司陆续派4名人力资源管理人员参加人力资源管理师培训,并招聘了2名人力资源管理专业员工。现人力资源管理专业人员占从事人力资源管理工作人员的36%。

(二)存在问题

经过近五年的努力,公司人才队伍逐步向年轻化、高素质方向发展,为公司的持续、协调、健康发展提供和储备了人才资源。但我们也清醒地认识到公司人才资源工作存在一些问题。

1.人力资源管理滞后于公司战略管理

2005年主要民品合资,成立新的民品业务,2008年又引入电机项目,使得公司近5年的战略发生了较大变化,传动部件和电机新项目行业专业人才缺乏,特种装备高端人才培养滞后,造成人才配置严重落后,不能满足公司“12411战略”。

2.科技和管理人才队伍出现断层现象

科技和管理人才中30岁及以下的人员占专业技术人员总数47%,31-40岁占29%,41岁以上占24%;高级专业技术职务人员占专业技术人员总数的9%,中级占28%,初级或无专业技术职务人员占63%,这些数据均表明专业技术人才队伍趋于年轻化,实践经验不丰富,出现断层现象。

3.员工的整体素质有待提高

员工总体学历层次不高,大专及以下学历人员占在岗人员的72%,大学本科学历人员占25%,硕士和博士研究生学历人员占3%。技能人员中无证和初级工人员占总数的30%,中级工占35%,高级工占27%,技师和高级技师占8%,大专以上学历仅占技能人员总数的10%,员工整体素质与企业发展不适应。

4.员工规模与公司经济规模不匹配

公司从业人员一直处于增加趋势,而工业增加值却低于从业人员的增长趋势,到2010年劳动生产率为9.17万元,低于同行业水平。主要原因就在于没有充分发挥员工的潜力,且管理人员和辅助人员人浮于事的现象比较严重。

5.现代培训体系尚未建立

培训体系尚未健全,需求分析不够深入,培训计划带有盲目性,效果评估不够科学,部分培训未能准确反映员工获得知识的程度,员工培训工作针对性有待加强。

6.人力资源管理共同责任体系不建全

人力资源管理部门与其它二级单位工作具体操作边界不清晰,二级单位共同责任体系不健全,在人力资源管理方面二级单位更依赖人力资源管理部门,未充分发挥自己的管理职能,且对人力资源管理认识不到位。

二公司人才资源工作面临的机遇与挑战

(一)较好的机遇

1.党和国家高度重视人才工作

国家始终坚持“人才强国”战略和“党管人才”原则,《国家中长期人才发展规划纲要》中明确提出了人才发展指导方针、战略目标、总体部署、主要任务和具体要求,且把国防建设提高到一个空前的高度,对国防科技人才队伍建设工作也非常重视。

2.集团公司注重人才工作

通过以《中国兵器装备集团公司深化改革建立人力资源管理新机制的指导意见》为指导方针,引导各企业调整组织结构、人员结构和薪酬分配体系逐步向良性方向发展。

3.公司未来发展战略为人力资源管理明确了方向

公司的“12411战略”把加强人才队伍建设和提高人力资源管理水平放在了重要地位,为人力资源管理工作指明了方向,也为做好人才工作提供了有力的保证。

(二)严峻的挑战

1.行业特点和地域限制给人才引进工作带来较大障碍

由于公司行业的特殊性,使得我们选人的范围比较窄,加之公司所处的位置,给公司吸引高端优秀人才带来了较大的障碍,而且公司民用产品属于完全充分竞争产业,人才竞争十分激烈,人才流动很大,确保人才的稳定成为公司人才工作面临的最现实挑战。

2.人才竞争激烈,难以建立稳定的团队

随着国内市场的不断升温,企业对人才资源是企业发展的第一资源认识的提高,使人才竞争日趋激烈,尤其是研发方面较为成熟的人才流动性比较大,且人才资源的个性化也更加张扬,造成人员流失率近几年逐年提高,2008年为1.7%,2010年为2%,研发团队稳定性就成为公司人才工作面临的直接挑战。

3.绩效薪酬制度改革任重道远

绩效薪酬制度改革过程中,公司根据各个生产单位生产模式的不同,制定了“一厂一策”的改革原则,如何进一步建立兼顾公平和效率、有利于公司和员工事业发展的薪酬分配制度,成为公司人才工作面临的重大挑战。

三 未来五年人才工作目标

(一)指导思想

以国家中长期人才发展规划为指导,全面贯彻落实科学发展观,牢固树立“超越领先,人才先行”核心理念,以创建学习型企业为抓手,坚持 “四+1”员工队伍建设(四指有理想,有道德,有文化,有纪律,1指有健康),坚持现代战略性人力资源理念,创新人才激励和使用机制,为公司“12411”发展战略提供强有力的智力支持。

(二)工作原则

1、坚持战略导向原则

人力资源管理工作着眼于公司的“12411战略”,也服务于公司的战略规划,进一步调整人才结构和人才管理机制,构建基于战略规划的人力资源管理体系。

2. 坚持科学管理原则

要充分学习和运用现代战略性人力资源管理的理念,创新管理的方式和方法,全面提升公司人力资源管理六个模块的管理层次。

3. 坚持市场化管理原则

按照市场化改革的方向,调整管理评价指标,逐步实现劳动用工市场化和薪酬分配市场化。

(三)规划目标

1. 总体目标

到2015年,建成一支专业结构、知识结构和年龄结构比较合理,在国内同类企业中具备明显的人才竞争优势的人才队伍,为实现公司“12411”战略奠定人才基础。

2. 具体目标

(1)控制人才资源规模,提高劳动生产率

严格按照经济规模、劳动效率确定用工规模的原则,坚持“提升高端、增强中端、减少低端”的人员结构调整方针,持续提高科研开发、工艺技术和一线关键核心技能人员比例,从紧缩减和控制管理和辅助人员比例,将辅助工作实行业务外包,从而提高劳动生产率。到2015年,将公司从业人员控制在2000人以内,职工人数控制在1600人以内,人才资源总量达到950人,每万名职工中研发人员达到1800人,具有本科以上学历人员比例达到35%。

(2)提高人才素质,优化人才结构

科技人才队伍建设的重点是培养高水平的科技带头人。力争培养3名集团公司级带头人,培养10名公司级科技带头人,博士研究生要达到20人以上,硕士研究生要达到100人以上,为公司建立科技先导型企业打下坚实的人才基础。

经营管理人员队伍建设的重点是提高经营管理人才队伍素质,力争培养20名左右的懂市场、会经营、善管理的优秀经营管理人才。

技能人才队伍建设的重点是培养一批能工巧匠式的操作人才,高技能人才占技能人才总数的比例要达到40%,培养技师及以上人员达70人以上。

(3)突出特种装备人才建设,形成比较优势

特种装备方面要积极培养既有理论基础又有实战经验的领军研发人才,逐步形成人才梯次,建立人才聚集高地,力争到2015年,从事特种装备工作科技人才不低于350人,研究开发人员不低于200人,博士研究生达到15人以上,硕士研究生要达到70人以上,形成人才比较优势。

(4)改善人才环境,畅通职业发展渠道

建立科学规范的人才队伍非行政职务晋升通道,畅通三支人才队伍在本领域内的发展渠道,为其成长搭建科学合理的事业平台,为他们的职业发展留足空间。同时逐步探索技能人才队伍晋升的行政职务通道,最终实现各类人才职业发展双通道。

(5)开展人力资源基础管理工作

建立统一的人力资源管理信息平台,将人才资源的基本信息链接起来,与人力资源的六大模块形成关联,为人力资源的进一步开发和配置提供参考依据。

四 未来五年人力资源工作的主要举措

(一)以公司战略为指引,加强人才引进工作,促进四大产业发展

以公司“12411”战略为导向,逐步提高科研和关键生产岗位技能人员比例,特别是特种装备人才比例,即提升高端、巩固中端、减小低端,建立既能满足现有公司发展需求,又能适应公司中长期战略发展需要的后备人才资源队伍。

1.提升高端人才机制。针对不同的人才类别,通过协议工资制、特殊津贴制、科研项目工资制等薪酬激励方式吸纳人才。

2.巩固中端人才机制。完善内部人才市场体系,促进人才内部合理流动,保持每年不低于3%的内部流动率。以人力资源优化配置为出发点,以竞聘上岗为载体,遵循“公开、公平、公正”的原则,对缺员岗位,严格按职位说明书要求,实施竞聘上岗,逐步形成完善的选人用人机制,为公司发展提供坚强的制度保证;深入落实岗位轮换制度,对部分岗位实行定期轮换,以提高员工的综合素质、激发员工的创新活力。

3.减小低端人才机制。对于不能履行本职岗位职责、专业不对口或不适应企业发展要求的人员,区别情况,根据《员工内部退养管理办法》和《劳动合同法》等有关规定,分别采取依法解除或终止劳动合同、内部退养、解聘、降级等方式退出通道,确保公司每年的员工退出率不低于2%。

(二)以岗位能力需求为基础,大力加强培训工作,提高员工的素质和能力

建立和完善具有公司特色的现代教育培训体系,以岗位能力建设为核心,大力加强人才资源的培训工作。

1.建立现代教育培训体系。优化培训管理流程,完善教育培训体系,建立包括成熟的培训流程、符合实际的培训需求分析、针对性强的培训计划、有效的培训实施、科学的培训效果评估等系统的培训过程。

2.在领导干部的培养方面,以提升能力素质为核心,通过继续推行“3+1”培养计划(3指学历提升计划,岗位能力提升计划,岗位交流计划,1指一项读书活动),培养一支管理水平高、执行力强、富有创新精神的领导干部队伍。到2015年,公司两级领导中具有硕士学历或学位的人数占50%。采取“走出去,请进来”以及实战演练观摩学习相结合的办法,加强对领导内训师的培养,提升领导干部内训水平,满足公司员工内部培训工作的需要。

3.注重高水平科研人员的培养工作。继续加强对高水平科研人员的培养,通过逐年、逐层次对科研人员进行项目管理、创新方法的培训,努力构建创新团队;以与高校联合举办的工程硕士班为载体,培养一批专业技术水平高、研发创新能力强、专业结构合理的研发人才队伍,到2015年,每万名员工中研发人员总量达到1800人;继续选派人员攻读硕士、博士学位,具有硕士、博士学历员工占公司人员比例达10%以上,培养3名集团公司级带头人和10名公司级科技带头人,以提高自主创新能力,造就具有前沿水平的科技研发人员,解决领军人才不足现象,提高公司的核心竞争力。

4.加强高技能操作人员的培养工作。未来五年时间里,继续开展对技能人员的岗位技能培训,一专多能培养,师傅传帮带,加大技能人才培养力度,使多能工的人员总数占30%;大力推进技能人员学历提升计划,利用成人高等学校的学历培训平台,对技能人才进行学历培训,使技能人才大专及以上学历提高到25%;继续技能人员的岗位能力提升计划,搞好职业技能培训及鉴定工作,将技师和高级技师人员增加到70人以上;通过各种方式激发员工学技术、钻技术的学习热情,使高技能人才占技能人才总数的比例达到40%以上。

5.组建公司内部的培训师队伍。培养自己的内训师团队,建立一支富有实践经验、素质稳定的培训师队伍,为公司培养一批各个领域的专家,有效开展员工培训并帮助员工改善工作及提高绩效,切实提高员工的专业知识和业务能力。

(三)以改善人才工作环境为手段,加强员工职业生涯的规划,提高员工的归属感和忠诚度

畅通人才资源晋升双通道,改善人才成才的工作环境,为其进一步发展搭建事业平台,提高员工的归属感和忠诚度,稳定员工队伍。

1. 建立人才队伍非行政职务晋升通道,实施并健全《产品设计师(工艺师)管理制度》、《专业技术人员非行政职务管理办法》和《(高级)技师评聘管理制度》三项制度,营造激励各类人才成长的良好氛围。

2.对员工实行多岗位锻炼,将优秀员工交流到技术含量更高的岗位培养,成为“多能工”最大限度发挥他们的潜能。同时突破技能人才不能成为领导干部的限制,从多方位积极探索技能人才的行政职务晋升通道,逐步畅通三支人才队伍的晋升双通道。

3.加强人才队伍的思想政治和企业文化教育,强化红宇公司使命责任,让员工成为红宇的理想者、实践者和建设者,拥有做一个红宇人的自豪感和神圣感。

(四)以改善绩效薪酬为手段,加大员工的激励力度,提升绩效管理水平

建立健全科学、客观、公正的人才评价指标体系,形成以能力、业绩和贡献为导向的人才考核评价机制,将绩效考评结果与员工的薪酬发放、培训提升、工作调配、职位晋升等方面有效结合,逐步改善员工工作业绩,全面提升公司管理水平。

1.建立健全科学的考评指标体系,针对不同职系、不同职种的岗位特点,设计侧重点不同的关键绩效指标体系。同时强化绩效管理全过程的监督管理,针对绩效管理运行过程中存在的问题,及时进行调整修正,做到科学评价,最终真正达到提升员工绩效和改善公司绩效的目的。

2. 构建服务于公司发展战略的薪酬体系,实现人才的充分激励。继续跟踪当代先进薪酬体系设计理念与方法,逐步完善现行薪酬管理制度,坚持“市场导向、业绩为本”的薪酬设计理念,坚持薪酬资源向关键重点岗位倾斜的原则,做到“关键核心人才薪酬具有行业竞争力、科技人员薪酬具有市场竞争力、一般岗位员工薪酬与劳动力市场价位接轨”的薪酬分配体系,在完善薪酬体系的过程中,通过调整特殊津贴、项目工资等工资单元,实现薪酬资源向关键核心人才倾斜,选择领先型的薪酬战略,使其处于75及以上分位,尤其是确保核心人才的内部分配系数大于2。

3. 建立“员工工资收入与企业经济效益、劳动效率同步提高”的正常增长机制,在集团公司指导下,力争工资总额管理由工效挂钩向预算管理转变,通过劳动效率的提升,使员工工资水平与企业竞争力、人工成本承受力相适应,并最终使公司外部竞争系数大于1,到2015年,员工平均工资收入达到8万元,进一步提高员工的满意度和忠诚度。

4. 建立多层次的福利保障体系,充分发挥福利的保健、激励功能。进一步加大住房公积金的缴费比例,确保新进员工能尽快安居乐业。在集团公司指导下,逐步实施企业年金制度,增加员工的归属感。

(五)以特种装备研究所建设为重点,形成高端人才聚集高地,打造世界一流的科研团队

充分利用公司在特种装备领域的优势,建立特种装备研究所,实现产业上“五个第一”,打造世界一流的特种装备研究团队。

1. 在特定范围内吸纳特种装备所需的各类专业的科技人才,让每个研究方向或学科均具备足够的研发人才,且拥有1名在国内具有权威性的学科带头人。

2.建立特种装备人才聚集高地,在培养人才的同时,充分发挥博士后科研工作站的平台吸引和培养人才,力争到2015年,从事特种装备工作科技人才不低于350人,研究开发人员不低于200人,人才队伍的集成创新能力达到世界一流的特种装备团队实力。

(六)以"四好"班子为抓手,加强领导班子建设和能力提升,提高领导干部的科学化管理水平

1.根据集团公司对干部管理的指导意见,结合公司实际,不断修订、完善“四好领导班子”创建规划,不断细化创建目标,落实创建责任,扎实推进两级领导班子创建工作,把公司领导班子建成“四好领导班子”。

2.坚持“以德为先”的原则,坚持对中层及中层后干选拔进行素质测试时按七个维度设置考试题目,从注重业务考核转向注重政治素质测评,进一步提升干部的道德品质和党性修养。

3.不断改进对领导班子的考核办法,不断完善多维度测评方式,通过建立多维度测评题库,引入第三方测评等方式,提高对干部能力评价的科学性,使考核更加合理。

(七)以基础建设为平台,加强现代人力资源管理方法应用,提升人力资源管理的科学化水平

1. 构建人力资源管理部门与各二级单位共享的人力资源信息管理平台,建立和完善人力资源信息管理系统,改善人员基本情况、劳动关系、员工培训记录、社保缴费记录、工时定额、薪酬发放、绩效评定等管理工作,实现人力资源信息的共享与应用,强化二级单位的共同责任体系。

2. 加强员工培训、绩效评定、薪酬水平、人才队伍状况等人力资源数据统计分析和研究工作,为人力资源下一步工作提供可靠信息,提高管理效率和管理水平。

3. 建立规范的岗位说明书、逐步开展员工职业生涯规划书等,为人力资源开发和管理奠定基础。